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실용주의적이고 과제 지향적인 미국 문화에서는 감정이 왜곡의 원천이며 판단에 영향을 미치게 하면 안 된다는 사고방식도 주입 받는다. 자신의 감정에 충동적으로 반응하지 말라는 경고를 듣기도 한다.
하지만 역설적이게도 우리가 가장 감정적으로 행동하는 경우는 감정을 가장 의식하지 못한 채 자신이 합리적 판단에 의해 서만 신중하게 행동한다고 자신을 기만할 때다.
무엇인가에 만족하지 못해서 그 욕구를 충족시키기 위해 기꺼이 돈을 쓰는 고객들이 충분히 많아야 한다.최근 몇 년간, 유형의 영역을 차지하는 독점은 점점 더 많은 압 박을 받고 있다. 유형의 독점에서는 더 이상 예전과 같은 수익이나 판매 실적이 나지 않는다.
동시에 무형의 영역을 차지하는 독점은 더 오래 지속되고 더 많은 수익을 내고 있다.
이유는 간단하다. 경쟁자가 소유할 수 있는 영역이 무엇인지 알 수 있으면, 그 시장에 침투할 방법을 찾을 수 있기 때문이다.
브랜드 독점을 포함한 자산 독점은 알아보고 이해하기가 상대 적으로 쉽다. 우리가 만질 수 있거나 느낄 수 있는 것, 혹은 독특한 제품, 동경할 만한 브랜드처럼 감정적인 것을 기반으로 하고 있기 때문이다.상황적인 독점은 자산 독점보다 더욱 복잡하고 미묘하다.
더구나 그 복잡성과 미묘함으로 인해 상황적 독점을 발견하기가 어렵기 때문에 경쟁자의 도전을 막는 데도 도움이 될 것이다.
- 자신이 소유한 독점의 성격을 정확히 이해하는 것이 굉장히 중요하다. 그렇지 않으면 그 독점, 혹은 기업 자체를 붕괴시키 는 전략적 실수를 범할 가능성이 있다.- 독점의 원천이 무엇인지 고민하라. 기술과 자본은 독점의 원천이 아니다.
산업의 변화(새로운 기술, 법적 규제적 변화, 혹은 그 외 구조적인 변화)
경쟁자 행위의 변화(새로운 라이벌의 등장, 예전 경 쟁자의 몰락, 혹은 주요 산업체의 커다란 전략 변화)
고객 요구 사항의 변화 (종종 인구, 경제, 문화적 움직임에 근간을 둔 변화) 중 하나만 생긴다
고 해 도 대응책 준비를 시작해야 한다.
두 가지가 변한다면 역공을 펼칠 때다.
세 가지가 변한다면, 조심하라!
아멕스 카드 사례
브랜드의 힘이 아니라 고리대금업법, 상황적 독점이었다
독점의 잘못 이해해서 생기는 결과
애플 독점의 원천이 복합적인 것이라면 어떨까?
아이팟, 아이 튠즈 뮤직 스토어, 애플이라는 브랜드, 또 음반회사들이 마이크로 소프트와 같은 공격적인 업체가 아닌 애플에 협력하려는 현실 등이 모두 합쳐져서 독점이 생겨난 것이라면? 이때는 애플의 독점이 날개를 단 셈이다. 몇 년간 그 독점이 이어질 것이고, 충성 고객 수 보다 훨씬 더 많은 고객이 있는 시장에도 진출할 수 있을 것이며, 그에 따라 이익도 큰 폭으로 뛰어오를 것이다.
새로운 독점 기회를 찾으려 한다면, 그 산업의 핵심 믿음에 대한 분석부터 시작하는 것이 좋다.
이런 분석 을 통해 그 산업에 존재하는 사각지대, 핵심 믿음(현존하는 독점이 기 반한)을 쓸모없게 만드는 힘이나 트렌드 등을 발견해내는 통찰력을 기를 수 있다.
사실상, 역순으로 일하는 것이다! 먼저 이들은 어디서 독점을 창출할 수 있는지, 얼마나 오래 그것을 유지할 수 있는지, 또 거기 서 얼마나 수익을 낼 수 있는지 알아본다.그러고 나서 그런 성과 를 빨리, 비용을 크게 들이지 않는 방법으로 실현할 전략을 찾는다.
독점이 목표이고 전략은 그 목표에 이르는 길이다.
단 하나의 진짜 중요한 문제로 바꿔야 한다.브랜드 이미지 전환을 해야 할까? 광 고 대행사를 바꿔야 할까? 제품 제조 공정을 바꿔서 비용을 줄여야 할까?
이런 질문을 할 것이 아니라, 화장품 산업 내에서 발견하고 차지해서 수익을 낼 수 있는 독점 영역이 어디에 있는지 찾아야 하 는 것이다.
"우리가 가정한 대로 전략이 효과를 발휘한다 하더라 도, 그것이 독점을 창출하는 일로 이어질까?"
참고로 말하자면, 전략이 가정한 대로 작동하는 경우는 별로 없다.
훌륭한 전략과 훌륭한 독점은 별개다.